Comprensión de los indicadores clave de desempeño de mantenimiento y confiabilidad

Los indicadores clave de desempeño (KPI, por sus siglas en inglés), cuando se identifican y alinean adecuadamente, especialmente en la industria de la lubricación, pueden salvar su planta, su trabajo y su carrera. Si la gerencia realmente entendiera el poder de los KPI, las cosas cambiarían rápidamente. De hecho, gestionar sin KPI da la sensación de estar perdido y sin esperanza.

Piense en lo que sería conducir un automóvil con el parabrisas pintado de negro. No puede ver hacia dónde va, pero sí vislumbrar hacia dónde ha ido a través del espejo retrovisor. No sabrá si tuvo éxito o no hasta que sea demasiado tarde u ocurra un desastre.

Con el ejemplo del automóvil en mente, sus resultados son:

El automóvil se va a una zanja: costo elevado (o tal vez peor)
Nunca llega a su destino: no se cumplen los objetivos comerciales

Este es un problema grave y cuesta a las empresas de todo el mundo miles de millones de dólares como resultado de lo que considero una falta de control de gestión. Peter Drucker, el gran revolucionario industrial afirmó: “No se puede gestionar algo que no se puede controlar y no se puede controlar algo que no se puede medir”.

Definición y comprensión de los KPI

Primero vayamos a lo básico y definamos los KPI. Dentro del mantenimiento, primero debemos definir el desempeño que queremos medir.

¿Es el desempeño de la maquinaria? ¿Es el desempeño del almacén de repuestos? ¿Es el desempeño de la función de mantenimiento?

Esta puede parecer una pregunta sencilla, pero a menudo veo empresas que combinan sus KPI porque no han definido el área específica del negocio para la que intentan medir el desempeño. Supongamos que queremos medir el desempeño de la función de mantenimiento. En realidad, existen dos tipos de KPI por elegir al medir cualquier función particular de una empresa.

Estos dos tipos de KPI se denominan indicadores adelantados (prospectivos) e indicadores atrasados (retrospectivos), también denominados KPI adelantados y KPI atrasados en este documento.

“Los KPI adelantados conducen a resultados”

Ejemplo: cumplimiento programado

“Los KPI atrasados son los resultados”

Ejemplo: Costo de mantenimiento (afectado si la programación no funciona)

Los indicadores adelantados son aquellos que utilizamos para gestionar una parte del negocio, mientras que los indicadores atrasados son los que miden qué tan bien lo hemos gestionado. Por lo tanto, con los indicadores adelantados es posible responder directa e inmediatamente cuando se encuentra un resultado deficiente. Con los indicadores atrasados, obtenemos valor al saber qué tan bien nos desempeñamos, pero tenemos pocas oportunidades de afectar inmediatamente el bajo desempeño.

En cambio, cuando vemos un indicador atrasado inaceptable, normalmente debemos profundizar en los indicadores adelantados para descubrir la causa del bajo desempeño y, a partir de ahí, podemos implementar los cambios apropiados. Los indicadores adelantados de la función de mantenimiento son aquellos que miden qué tan bien estamos llevando a cabo cada uno de los pasos del proceso de mantenimiento.

Por ejemplo, un indicador adelantado para el elemento de planificación del trabajo del proceso de mantenimiento podría ser “el porcentaje de trabajos planificados que se ejecutaron utilizando la cantidad especificada de mano de obra”. Si el planificador estima la mano de obra correctamente, veremos un alto porcentaje de trabajos completados utilizando la cantidad planificada de horas de mano de obra. Si el gerente de mantenimiento descubre que el valor del KPI es menor de lo esperado, puede hablar con el planificador para analizar la mejor manera de mejorar los resultados de inmediato, posiblemente durante el resto del día.

Con todos los KPI, por definición, estamos midiendo el desempeño pasado, por lo que no estoy sugiriendo que los indicadores adelantados puedan modificarse para mejorar el desempeño pasado. Pero puede ver en este caso que si gestionamos utilizando indicadores adelantados, podemos responder inmediatamente cuando sea necesario.

Por lo tanto, los indicadores adelantados miden qué tan bien estamos desempeñando nuestro trabajo, mientras que los indicadores atrasados miden los resultados. Gestionamos utilizando indicadores adelantados y reaccionamos a los resultados utilizando indicadores atrasados.

En el ejemplo anterior, un indicador atrasado mediría los resultados de qué tan bien gestionamos la función de mantenimiento. En una situación en la que la función de mantenimiento esté bien gestionada, esperaríamos un balance adecuado entre el costo de mantenimiento y la disponibilidad de la planta. Por lo tanto, un indicador atrasado podría ser el costo de mantenimiento real de un mes como porcentaje del costo de mantenimiento presupuestado para ese mes.

Si se determina que el costo de mantenimiento real del mes pasado fue del 110% del presupuesto, en realidad hay muy poco que podamos hacer para influir directamente en el desempeño de este KPI hoy. En cambio, miraríamos todos los indicadores adelantados, probablemente incluidos aquellos que miden el desempeño de nuestro proceso de mantenimiento, para determinar si esos valores nos dan una señal para gestionar el problema.

Desafortunadamente, en nuestra búsqueda de la excelencia, a menudo nos sentimos atraídos por consultores externos que ofrecen servicios de “evaluación comparativa”, afirmando que brindan todos los KPI que necesitamos para administrar nuestro negocio de manera efectiva. Tenga cuidado al considerar estos servicios de no comprar una larga lista de indicadores atrasados, ya que no le ayudarán con la gestión; simplemente cuantificarán el problema que ya sabía que tenía cuando buscó ayuda externa.

La Figura 1 muestra cómo los indicadores adelantados para el proceso de mantenimiento pueden proporcionar capacidad de gestión, mientras que los indicadores atrasados nos muestran qué tan bien hemos gestionado la función de mantenimiento. Los indicadores adelantados como “% de retrabajo” y “% de MP ejecutados a tiempo” afectarán el desempeño general del proceso de mantenimiento, lo que resultará en un cierto nivel de desempeño de la función de mantenimiento. Los indicadores atrasados en este caso que se ven afectados por estos indicadores adelantados son el “costo de mantenimiento como porcentaje del presupuesto” y la “disponibilidad de la planta”.

Al menos uno de estos indicadores atrasados se verá afectado si hay un desempeño insuficiente en los indicadores adelantados. En el siguiente ejemplo, verá la alineación del proceso de mantenimiento a medida que los KPI pasan de ser adelantados a atrasados.

La Figura 1 no muestra los KPI específicos que se utilizarían para gestionar el proceso de mantenimiento. En su lugar, he enumerado algunos de los que prefiero usar en la Tabla 1, junto con el nivel objetivo de clase mundial, cuando corresponda.

De la misma manera que usamos los KPI en el ejemplo de la función de mantenimiento, podemos usarlos en otras áreas del negocio. Este enfoque es particularmente interesante cuando múltiples áreas funcionales desempeñan cada una un rol en un objetivo determinado, como la confiabilidad de la planta.

La confiabilidad de la planta es una responsabilidad compartida de las funciones de mantenimiento, producción e ingeniería. Los indicadores adelantados para cada proceso departamental alimentarían los indicadores atrasados para la función del departamento, que luego se resumirían a nivel de planta como se muestra en la Figura 2.

El problema

La mayor parte del problema es que la gerencia debería aprender a gestionar sus operaciones a través de los KPI (tanto adelantados como atrasados). En mis más de 30 años de carrera, he visto muchas plantas cerrar sus puertas para siempre. Culparon del cierre a muchas razones, pero lo único que todas tenían en común era que NINGUNA había administrado adecuadamente los KPI. Las métricas o indicadores con los que trabajaron fueron:

Costo
Disponibilidad de activos
Tiempo de inactividad del equipo
OEE

Todas estas métricas o indicadores, si bien son útiles para medir el desempeño, no se pueden utilizar para gestionar el proceso de mantenimiento y confiabilidad. Son simplemente los resultados de todas las acciones que han tenido lugar en el proceso de mantenimiento y confiabilidad. Nuevamente, no puede administrar los resultados.

Sólo puede gestionar los procesos que conducen a los resultados. Si su empresa utiliza alguna de las métricas anteriores para gestionar su operación, sin indicadores adelantados está en modo reactivo. Las empresas deben plantearse algunas preguntas muy básicas:

¿Su empresa diferencia entre aquellos KPI que podemos utilizar para gestionar (indicadores adelantados) de aquellos que podemos utilizar para medir resultados (indicadores atrasados)?
¿Su empresa mide el desempeño del proceso de mantenimiento, donde pueden gestionarlo fácilmente cuando sea necesario?

Si los indicadores adelantados muestran un desempeño inferior, entonces el desempeño inferior afectará al indicador atrasado, que podría ser la confiabilidad, el costo, la capacidad, etc. Las personas deben comprender la relación entre un indicador adelantado y un indicador atrasado y sus efectos en la función de mantenimiento y confiabilidad.

A la mayoría de los gerentes de mantenimiento se les dice que controlen los costos, mejoren la confiabilidad y aumenten la disponibilidad de los activos sin tener idea de dónde puede estar el problema en su proceso de mantenimiento. Desafortunadamente, muchos pierden su trabajo como resultado de ello. El hecho es que no se puede controlar el costo, la confiabilidad o la disponibilidad sin administrar el proceso de mantenimiento.

Desde 1999, Alumax ha sido líder en todas las aleaciones de aluminio. Su planta de Mt. Holly fue calificada como una de las plantas mejor mantenidas del mundo durante más de 20 años. John Day (retirado), exgerente de ingeniería y mantenimiento de la empresa, comenta cómo se las arregló con los KPI:

“Cientos de empresas visitaron nuestra planta y pagaron 1,000 dólares cada una para ver nuestro programa de mantenimiento de cerca, pero sólo unas pocas aprendieron de su visita”. John siente que no vieron cómo se gestionó Alumax a través KPI alineados.

John también fue invitado a visitar más de 500 plantas en EE. UU., Canadá y Australia y dice: “Lo que más del 90% de ellas tenían en común era que no podían administrar sus plantas de manera efectiva porque no tenían implementados KPI adelantados. Muchas de estas empresas pedían ayuda a gritos, pero no sabían qué camino tomar”. La mayoría gestionaba únicamente con indicadores atrasados y tomaba decisiones basadas en indicadores como el costo y la confiabilidad.

John aprendió al principio de su carrera que sin los KPI adelantados no se puede gestionar el mantenimiento y la confiabilidad de la maquinaria. “Durante más de 20 años, pude ver que los problemas se gestaban mucho antes de que se convirtieran en un problema grave. Alumax contaba con un sistema donde podíamos medir todo en nuestro proceso de mantenimiento, desde los indicadores adelantados, como la identificación de fallas potenciales, hasta los resultados financieros atrasados de todas las acciones realizadas por el mantenimiento”.

Esta separación de KPI adelantados y atrasados le permitió tomar decisiones de gestión cuando se identificó un desempeño deficiente del KPI principal antes de que el costo y la confiabilidad (los indicadores atrasados) se vieran afectados.

Según John, hay una sencilla razón por la que la mayoría de las empresas no tienen éxito: no saben qué información es necesario recopilar.

En 1979, John trabajó con el departamento de contabilidad de Alumax para establecer más de 60 cuentas financieras sólo para mantenimiento. Estas cuentas financieras estaban vinculadas a los principales KPI en el proceso de mantenimiento que proporcionaban la información necesaria para gestionar de forma proactiva. A su vez, estos KPI estaban vinculados al desempeño de la maquinaria – también indicadores atrasados.

Cada uno de estos KPI atrasados había establecido puntos de referencia que medían si el proceso de mantenimiento estaba dentro o fuera de control. Este enfoque puede parecer complejo, pero una vez que lo implementa, la gerencia puede realmente gestionar la confiabilidad de la maquinaria de la planta.

John compartió conmigo 13 años de datos de KPI que fueron tan impresionantes que harían llorar a cualquier profesional de mantenimiento y confiabilidad. Al describir los datos, John afirmó: “Todos, desde el personal de mantenimiento hasta el gerente de planta, tenían KPI que analizaban diaria o semanalmente para tomar decisiones de gestión básicas e inmediatas. Cada nivel de nuestra organización utilizó una pequeña cantidad de KPI atrasados, junto con una cantidad mayor de KPI adelantados que eran importantes para administrar su parte del negocio”.

Al revisar los KPI de Alumax durante un período de 13 años, descubrí que su costo de mantenimiento (un KPI atrasado) no aumentó, sino que fue constante. El costo de mantenimiento como porcentaje del desempeño sobre el valor de los activos se mantuvo en alrededor del 3% durante todos esos años.

Igualmente impresionante fue que el costo operativo controlable de la planta fue muy constante durante este mismo período. Los datos de este indicador atrasado señalaron el hecho obvio de que la confiabilidad de la maquinaria se correlaciona directamente con el costo operativo.

Al gestionar el proceso de mantenimiento y confiabilidad elemento por elemento, utilizando indicadores adelantados, Alumax pudo lograr estos resultados. La experiencia de John valida que gestionar con KPI tanto adelantados como atrasados es la única manera de gestionar eficazmente una operación para lograr los resultados esperados para tener éxito en un negocio.

Por cierto, hace más de 26 años tuve la suerte de trabajar para John Day en Alumax y disfruté cada día que trabajé para él.

La solución

¿Cuánto dinero pierden las empresas cada año debido a que las plantas no se gestionan con buenos KPI adelantados y atrasados?

Los costos pueden ser demasiado altos para calcularlos, por lo que debemos detener estas pérdidas masivas ahora implementando un plan para desarrollar y alinear los KPI. Esta sección puede salvar su planta o su trabajo. Pero le advierto que no busque atajos en el proceso que le voy a explicar, porque no los hay.

Paso 1: Educar a la gerencia, desde el nivel ejecutivo hasta los supervisores de nivel de piso, sobre los KPI y cómo deben alinearse los indicadores adelantados y atrasados para cumplir con los objetivos comerciales. Luego debe brindar una educación similar a los mantenedores y operadores.

Paso 2: Defina y evalúe su proceso actual de mantenimiento y confiabilidad frente a un estado futuro. Un estado futuro son las conocidas “mejores prácticas” de mantenimiento y confiabilidad. Como parte de esta evaluación, debe desarrollar un caso de negocio con oportunidades financieras y el costo del cambio. Este paso continúa el proceso educativo y crea conciencia de la oportunidad que se presenta.

Paso 3: Desarrolle un plan basado en la evaluación para incluir oportunidades financieras y costos en un cronograma. Este plan debe incluir:

La definición de los elementos de su proceso de mantenimiento y confiabilidad (identificación de trabajos, planificación, programación, ejecución de trabajos, etc.)
Proceso de flujo de trabajo para cada elemento de su proceso de mantenimiento y confiabilidad
La definición de roles y responsabilidades para cada tarea.
La definición de KPI adelantados y atrasados en cada elemento de su proceso de mantenimiento y confiabilidad.
Objetivos y puntos de referencia de clase mundial que se establecen en función de los KPI definidos.

Paso 4: Implemente el proceso y comience a gestionar con base en indicadores adelantados. Al principio comience a medir solo unos pocos KPI (máximo 5). Luego, permita que las personas de los niveles más bajos tomen las decisiones necesarias para garantizar que su proceso de mantenimiento y confiabilidad sea proactivo y efectivo. El uso de KPI adelantados es una gran herramienta de concientización y atraerá a todos al proceso de toma de decisiones.

Este proceso no es fácil pero tampoco es mágico. Desarrollar KPI es un proceso que requiere mucho tiempo, pero que debe realizarse para que una empresa sobreviva.

Referencia: Ricky Smith, World Class Maintenance. Traducción por Roberto Trujillo Corona, Noria Latín América