Comprendiendo la Psicología Social de la Administración de Confiabilidad

Como ingeniero en confiabilidad y Master en Administración de Negocios (MBA), concluí muy temprano en mi carrera que la administración de la confiabilidad en una planta de manufactura es aproximadamente 80 por ciento de ingeniería y 20 por ciento de administración de negocios. No sabía qué equivocado estaba. Con la experiencia que me han dado los años, mi punto de vista ha cambiado – dramáticamente. Ahora creo que se encuentra formado por cerca del 20 por ciento de ingeniería, 30 por ciento de administración de negocios y 50 por ciento de psicología social. Cierto, una planta es una “cosa” electromecánica (ingeniería) que está construida para crear valor para el accionista (administración de negocios). Pero todo ello funciona gracias a grupos de personas – la rebanada del pastel correspondiente a la psicología social. De hecho, posiblemente estoy sobreestimando groseramente el lado humano de la ecuación.

Como consultor, he escuchado esto una y otra vez – “no podemos dejar fuera el tema de la gente”. Exploremos algunos errores comunes que cometemos al administrar a nuestra gente.

Lo que se Recompensa se Hace
Al principio de mi carrera, dicté un curso sobre control de contaminación en sistemas hidráulicos a un grupo de mecánicos malhumorados”. La verdad, yo no entendía por qué estaban enojados. Es muy sencillo: Si controla la contaminación en un sistema hidráulico, las bombas y los sellos duran más y las válvulas no se atascan o fallan con menos frecuencia. Fue hasta que tuvimos un receso en el curso cuando un master mecánico me explicó que los chicos no estaban molestos conmigo, ni que estuvieran en desacuerdo con el mensaje técnico que les estaba dando. El problema era que yo estaba hablando de quitarles sus botes, camarotes, vacaciones, etc. Esto me cayó como una carga de ladrillos; para muchos mecánicos, el tiempo extra representa una gran parte de su paga total.

Para que exista tiempo extra, algo tiene que fallar. Durante décadas hemos estado recompensando extrínsecamente las fallas a través del pago del tiempo extra. Si no reemplazamos el pago de tiempo extra con un pago basado en confiabilidad, el cual es equivalente o incluso mejor, no estaremos preocupándonos de los beneficios para nuestra gente. De hecho, estaremos reforzando los comportamientos que conducen a la falla. Lo que es más, , si un mecánico genera tiempo extra por arreglar una máquina en la mitad de la noche, intrínsecamente estaremos recompensándolo con elogios por poner a funcionar la máquina.

¿Cuándo fue la última vez en que alguno de ustedes, como gerente de planta, elogió a un miembro de su equipo por cambiar un filtro, efectuar una inspección, hacer una alineación laser, etc.? Hemos escuchado que aquello que se mide se hace. En realidad, lo que se recompensa, es lo que se hace.

Algunos otros errores comunes en el esquema de recompensas:

Los operadores tienen un receso extraordinario cuando falla el proceso de manufactura.
Los gerentes de producción reciben bonos por alcanzar las metas de producción, incluso si generan inventario de artículos que no tienen demanda.
Los grupos de diseño y adquisiciones reciben bonos y reconocimiento por hacer algo funcional, rápido y barato, incluso cuando esto incremente el costo de ciclo de vida de la propiedad.
Los equipos de compras son recompensados por reducir costos, incluso si esto resulta en elevados costos de transición ( ej. Cambio de proveedor de lubricante) o en la reducción de la calidad del material ( ej. Incremento de la variación dimensional en botellas).
El equipo de ventas es recompensado por vender productos incluso si esto genera una pérdida por problemas de manufactura (ej. Soluciones de empaque que requieren mucha intervención manual).

Existen muchos otros ejemplos. La clave está en crear sistemas de recompensas que impulsen los tipos de comportamiento adecuados. Esos sistemas deben incluir los motivadores extrínsecos (dinero, beneficios, etc.) y los intrínsecos (reconocimiento, sentirse como parte del equipo, etc.). Incluso creo que debe estar basado en un cuadro de mando integral de las metas individuales, grupales y organizacionales. Por encima de todo, deben impulsar el comportamiento que promueva la confiabilidad y la creación de valor para la firma.

¿Quién Cuida las Utilidades?

Las grandes organizaciones están agrupadas en subconjuntos funcionales por necesidad. Desafortunadamente, esos grupos interpretan la misión con base en su contexto del mundo y se mueven basándose en esta interpretación, creando planes funcionales de acción, indicadores clave de desempeño, sistemas de recompensa, etc.

Vamos a usar la física para ilustrar el punto. Piense en un grupo funcional de la organización como un vector, una fuerza que tiene dirección y magnitud. Si un grupo funcional diferente interpreta la misión de tal manera que los envía a un vector que tiene la misma magnitud pero es 180 grados opuesto al primer grupo, el resultado físico es anulado. Esto pasa todo el tiempo. En muchos casos, es mucho pero que el sólo hecho de anular los esfuerzos de otra función.

En algunos casos, los vectores chocan hasta destruir su valor. Por ejemplo, las organizaciones de ventas hacen compromisos para entregar un producto que no puede ser rentable porque el tamaño del lote de manufactura es muy pequeño, o el proceso de empaque no puede ser automatizado, etc. Los ingenieros de diseño y el equipo de especialistas construyen e instalan los equipos de la planta pensando en que sea económico en primera instancia, pero esto conlleva a altos costos del ciclo de vida. Existen muchos otros ejemplos a lo largo de la cadena de valor de la organización. Aquí tenemos ahora un concepto importante – la cadena de valor.

Las organizaciones son creadas para generar valor. Nuestra más fundamental indicador de desempeño, el Rendimiento sobre los Activos Netos (RONA)/Rendimiento sobre el Capital Invertido (ROCE), es un indicador basado en el valor. Los analistas de acciones lo llaman una medición de la “eficacia de la gestión”. Esto, más que cualquier otro KPI (Indicador Clave de Desempeño, por sus siglas en inglés de Key Performance Indicator), determina si la gente quiere comprar o vender sus acciones. Esta es también la base para el cálculo del valor económico agregado (EVA, por las siglas en inglés de Economic Value Added), que impulsan los bonos para sus ejecutivos, opciones sobre acciones, etc.

Si la maximización del valor es tan importante, ¿por qué entonces la mayoría de los grupos funcionales en las organizaciones enfocan sus esfuerzos en la maximización de los ingresos o la minimización de costos? ¿Quién está cuidando las utilidades? Claro, los ingresos y los costos son una parte de la ecuación de valor, pero el incremento de los ingresos o el decremento de los costos pueden – y a menudo lo hace – destruir el valor. Creo que esto es a porque el valor es tan difícil de ser medido, particularmente a nivel funcional, en donde el grupo funcional sólo contribuye con una parte del valor de la ecuación. Sin embargo, si nosotros no hacemos que nuestros equipos funcionales trabajen para (no en contra de) los demás, tendremos muy pocas posibilidades de crear un valor duradero. Los ganadores piensan en cómo minimizar el efecto silo.

Una Nueva “Manera de Hacer las Cosas”

Usando una vez más una metáfora con la física, las organizaciones experimentan la “inercia psicológica.” Un cuerpo en reposo permanecerá en reposo. Para crear movimiento, debemos incrementar la fuerza propulsora o reducir la impedancia. En otras palabras, las personas – y en particular los grupos de gente – se resisten al cambio.

Como ingeniero consultor en confiabilidad, observo las prácticas. Si veo una mala práctica y pregunto por qué se hace de esa forma, la respuesta más común es “es como siempre lo hemos hecho”. También, cuando observo una buena práctica y hago la misma pregunta, obtengo la misma respuesta: “siempre lo hemos hecho así”. Esta es “la manera de hacer las cosas”.

La clave del éxito en el cambio de una organización es el reemplazo de la antigua, y poco efectiva “manera de hacer las cosas” por una nueva “manera de hacer las cosas” que sirva para alcanzar la meta. El problema, típicamente, es nuestro enfoque. En el libro “Aprendiendo a Volar” de Chris Collison y Geoff Parcel, los autores ilustran claramente por qué el cambio usualmente falla. Las organizaciones caen inmersas en un proceso de cambio muy predecible. Tienen una práctica actual, la clásica “manera de hacer las cosas”, un estado que Collison y Parcel llaman “incompetencia inconsciente” (vea la figura). Estamos mal, pero sin saberlo: la ignorancia es ciega. Un gerente lee un artículo, habla con un colega, asiste a un seminario o de alguna otra forma descubre que existe una mejor manera de hacer las cosas – “la incompetencia consciente”. Ahora tenemos una brecha que necesita ser cerrada. Entones es cuando se pone en práctica un “programa” para acortar dicha brecha. Este nuevo proceso de trabajo, que coloca a la organización en un estado de competencia consciente, absorbe mucha energía de la organización y es muy incómodo. Recuerden – “la inercia psicológica”.

Frecuentemente, el agente de cambio que puso en operación el “programa” se libera y se mueve hacia un nuevo gran reto. Sin el apoyo constante de los líderes, la organización, que está resistiéndose al cambio, previsiblemente retornará a sus antiguas prácticas, de regreso a la zona de confort. Para tener éxito, debemos alcanzar un estado de “competencia inconsciente”, en donde se hacen las cosas bien por instinto, en forma natural. Esto requiere una combinación de mecanismos de apoyo, tales como procedimientos y entrenamiento, hacer cumplir las nuevas prácticas, y una buena dosis de palabras de aliento y palmadas en la espalda.

No subestime la importancia de este concepto. La mayoría de las nuevas iniciativas fracasan debido a que no somos capaces de reconocer el impacto de la inercia psicológica. Lo que es peor, si no somos capaces de ejecutar una iniciativa de cambio en el proceso de trabajo, la siguiente ocasión que lo intentemos, la organización al unísono responderá “ya lo intentamos y aquí no funcionó”, haciendo mucho más difícil la implementación de un segundo proceso (piense en TPM, Lean Manufacturing, etc.).

Se Trata de Gente

En esta columna, he tocado tres importantes aspectos socio-psicológicos de la administración de la confiabilidad. Existen muchos más. Envíeme un E-mail si quiere discutir esos factores aterrizados específicamente a su organización. Además, notifíqueme si desea obtener mayor información acerca de la psicología social en la administración de confiabilidad. Es un tema fascinante.

En las palabras inmortales de Kurt Vonnegut, “Si no fuera por la gente, la (improperio eliminado) gente… siempre complicándose con la maquinaria. Si no fuera por ellos, la Tierra sería un paraíso para los ingenieros”. Todo tiene que ver con la gente.

El Autor

Drew D. Troyer es un campeón de la administración efectiva de la confiabilidad y un apasionado por ayudar a las compañías a encontrar beneficios ocultos en sus plantas. Como consultor altamente buscado por empresas de manufactura listadas en Fortune 500, columnista ganador de diversos premios y maestro, comprende tanto las expectativas de gestión como las realidades de la planta. Troyer es Ingeniero Certificado en Confiabilidad (CRE), Profesional Certificado en Mantenimiento y Confiabilidad (CMRP), y preside el comité de estándares de la Sociedad de Profesionales de Mantenimiento y Confiabilidad (SMRP).

Noria C0rporation. Traducido por Roberto Trujillo Corona, Noria Latín América.