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No se trata sólo del aceite. En los últimos años, me ha quedado cada vez más claro que la tribología aplicada tiene más que ver con la formación y las ciencias del comportamiento que con la ingeniería y la ciencia de los materiales.
Supongo que por cada rodamiento que falló debido a un problema de lubricante (selección incorrecta, mala calidad, etc.) hay otros diez que fallan debido a un problema de lubricación (negligencia, procedimiento, sincronización, etc.). Ninguna experiencia en lubricación y confiabilidad de máquinas podrá superar las consecuencias destructivas causadas por una mala cultura de mantenimiento.
De hecho, la mayoría de las empresas parecen tener una cultura de mantenimiento que necesita urgentemente una estrategia de intervención. Recientemente escribí un artículo sobre un programa de 12 pasos para adictos en recuperación por negligencia en la lubricación.
Aunque similar, este artículo analiza cuestiones fundamentales de cultura y comportamiento que parecen estar en el centro del descuido de la lubricación y otras fallas en el desempeño del mantenimiento. Toma mucho prestado de la ciencia de la gestión y de los principios del liderazgo.
A lo largo de los años, he participado en cientos de conversaciones sobre este tema con personas de muchas empresas y países. Algunos provienen de organizaciones infectadas con problemas culturales, mientras que otros representan empresas que han surgido de una transformación exitosa.
Luego están aquellas organizaciones que lograron una transformación pero transgredieron sus malos hábitos y prácticas adictivas del pasado.
Basándome en mis años de aprendizaje sobre el tema, he recopilado «Ocho pilares para una cultura de mantenimiento próspera», que debido al tema central de esta revista, los he puesto en un contexto de lubricación:
- Compromiso inquebrantable de la dirección: ¿Alguna vez se ha preguntado por qué la negligencia en materia de lubricación no le quita el sueño por la noche al director ejecutivo de su empresa? Tal vez no sepa cómo está afectando los resultados de la empresa y sus bonos. Hay que estar interesado en la lubricación para que los gerentes lideren, inciten al cambio necesario y lo logren. Los gerentes que tienen un propósito y eligen inspirar y apoyar las iniciativas de lubricación tienen la oportunidad única de formar equipos de mantenimiento prósperos y llenos de energía.
- Las personas adecuadas: Hemos oído el dicho de que los empleados son el activo más importante de una empresa. Esto es cierto, pero sólo cuando se trata de las personas adecuadas en los puestos adecuados. Las personas incompetentes o mal adaptadas que trabajan en puestos de mantenimiento pueden presentar riesgos operativos considerables en lugar de ser activos productivos. Seleccione, nutre e inspire a las personas adecuadas para construir una cultura de mantenimiento próspera.
- Proactivo y planificado: El enfoque “Péguele al topo” de la jornada laboral de los empleados de mantenimiento es destructivo y costoso. Por el contrario, las empresas que estabilicen proactivamente el estado de las máquinas y desplieguen un regimiento de actividades de planificación y programación fortalecerán una cultura de mantenimiento positiva. La planificación y programación incluyen la utilización de planes de trabajo bien organizados con procedimientos modernizados y documentados.
- Aprendizaje continuo: Una cultura empresarial próspera es una cultura de aprendizaje. El aprendizaje no sólo genera capital intelectual sino que también fomenta un deseo conductual de hacer las cosas correctas y bien en todo momento. También genera lealtad del equipo y dedicación para lograr los objetivos comerciales. La certificación infunde orgullo y es la piedra angular de cada etapa de aprendizaje al proporcionar un reconocimiento visible de la competencia de las habilidades.
- Medición: Cuando mide, está comunicando lo que es importante. Así también, se supone que aquellas cosas que no se miden no son importantes. Cuidado con lo que no se mide. La gente trabaja inconscientemente las métricas. Saben cómo están siendo evaluados y responden en consecuencia en su comportamiento laboral. La medición debe realizarse de muchas formas y en muchos niveles diferentes, incluidos indicadores retrospectivos (lo que acaba de suceder), indicadores prospectivos (lo que va a suceder), indicadores macro (el bosque) y micro indicadores (los árboles).
- Inversión: Las empresas que son extremadamente esbeltas dañan su cultura de mantenimiento. La sensación de que «siempre hay suficiente tiempo y dinero para solucionar un problema, pero nunca suficiente tiempo o dinero para evitarlo» está en la mente de muchos que trabajan en el campo de la lubricación y el mantenimiento. Comprar aceite barato, filtros y gente baratos en lugar de comprar herramientas, accesorios de lubricación, software e instrumentos adecuados es el núcleo del problema. Con demasiada frecuencia, las empresas, especialmente las que cotizan en bolsa, están impulsadas por el deseo de ver cuánto dinero pueden ganar desde ahora hasta el próximo martes. La inversión es una estrategia a largo plazo que cultiva una cultura de mantenimiento productivo.
- Recompensas: Muchas empresas se ven afectadas por culturas problemáticas en materia de derechos o prerrogativas. Esto ocurre cuando los empleados piensan colectivamente que tienen derecho a que se les pague una prima independientemente de la productividad de su trabajo (generando valor para los accionistas). Es necesario que haya una conexión o equilibrio entre el valor dado y el valor recibido. Después de todo, no se puede comer lo que no se mata. En el otro extremo, muchas empresas no recompensan ni reconocen adecuadamente a los empleados que se han destacado en la creación de valor. Una y otra vez vemos a los técnicos en lubricación en el extremo inferior de la escala salarial. Lamentablemente, estas empresas entran en el ciclo de la desesperación al contratar trabajadores poco calificados (recuerde el pilar de inversión (No 6) y pagarles en consecuencia. Y recuerde, existen muchos tipos de recompensas no monetarias. Las empresas que no celebran «cuando no tienen máquinas rotas que reparar» pierden esta oportunidad de fortalecer la cultura.
- Empoderamiento: Los trabajadores de mantenimiento son más que simples brazos y piernas realizando una tarea sin sentido. Son trabajadores productivos del conocimiento que no sólo pueden llevar a cabo el plan de trabajo sino que también pueden crear, innovar y mejorar la calidad y eficiencia del trabajo realizado. Recuerde, el empoderamiento amplifica el capital intelectual de una empresa al estimular las mentes de sus empleados. Cuando los empleados pueden actuar según sus pensamientos y opiniones, son los más productivos. Desafortunadamente, para muchas empresas existe una delgada línea que separa a un agente de cambio de un trabajador insubordinado.
En la raíz de los problemas de la cultura de mantenimiento suele haber un culpable llamado «negación». Cuando se enfrentan a problemas de lubricación, las empresas tienden a alejarse del problema de la negación por etapas. A continuación se presentan algunas palabras y pensamientos de la gerencia que caracterizan estas etapas:
- Etapa uno: Negación. Ignórelo. Finja que no tiene ningún problema. Espere que desaparezca.
- Etapa dos: Racionalización. Es para otros. Estamos bien. Tenemos un buen programa.
- Etapa tres: Servicio de labios para afuera. Creemos un grupo de estudio para ver qué podemos hacer. ¿Quién más lo está haciendo? Hagamos una encuesta.
- Etapa cuatro: Pánico. ¡Urgente, estamos atrasados! ¡Tenemos que ponernos al día! Tenemos que cambiarlo todo, ¡ahora!
La transformación de la cultura del mantenimiento no es una tarea fácil. Tome posesión de su programa de lubricación iniciando el proceso de desmantelar la cultura del mal mantenimiento y reemplazándola con los pilares descritos anteriormente. Hasta que no se solucione el problema cultural, no se podrá alcanzar el elevado estado de excelencia en lubricación.