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MillerCoors conoce más de una o dos cosas en el negocio de fabricar cerveza. Estos conocimientos vienen de una experiencia colectiva de 657 años en la industria cervecera.
MillerCoors, resulta de la unión entre SABMiller y Molson Coors Brewing Company, trayendo con sigo la historia de cuatro de las principales fábricas de cerveza del mundo. La South African Breweries (SAB) fue fundada en 1895, mientras que la Coors comenzó en 1873, la Miller en 1855 y la Molson en 1786. La unión de las corporaciones Miller y Coors en los Estados Unidos fue realizada en julio de 2008, después de la fusión de SAB y Miller en 2002, y la Coors y Molson en el 2005.
Cada cervecería había adquirido fama a través de los años por sus éxitos en el mantenimiento de las plantas. Las habilidades y el conocimiento de su personal obrero, mezclado con prácticas de mantenimiento proactivo, le permitieron un sólido historial en productividad y utilización de sus activos.
“Miller y Coors han trabajado por años en estrategias de mejoras en confiabilidad, por lo cual tienen muchas cosas en común. Y, SAB es una empresa que se ha dedicado tradicionalmente a explotar sus activos, para conseguir el máximo beneficio al menor costo posible”, dice Leonard Bouwman, director de administración de activos de MillerCoors, quien ha estado cinco años en la cervecería Miller en Milwaukee después de pasar 15 años en las plantas de SAB en Suráfrica y en Europa. “Hay diferencias entre cada una de las plantas, pero la raíz tiene los mismos fundamentos”.
Para los que conocen la historia y por su elevado interés, no fue sino hasta años recientes cuando se enfatizó en la lubricación de las maquinarias por su rol en asegurar la confiabilidad y el mantenimiento de la salud de los activos. Hoy en día, la lubricación es vista como una misión crítica dentro de las funciones de MillerCoors y como el camino a seguir para lograr status de empresa de clase mundial.
Al igual que los matrimonios y fusiones corporativos, esto verdaderamente no viene solo, viene junto.
Reconociendo las debilidades
Antes de que se efectuasen las coaliciones entre las empresas, los departamentos de mantenimiento habían establecido una actitud hacia la lubricación de las maquinarias.
“En Miller, usted podía caracterizar nuestros esfuerzos en el pasado “por excepción” en lugar de “por política” o “por mejor práctica”, señala Steve Erickson, un veterano de 26 años en la cervecería, que tiene el cargo de administrador de activos en la gerencia de sistemas de MillerCoors. “Si una caja de engranes fallaba, podíamos entonces enviar una muestra a alguien allá afuera. Podíamos hacer un análisis de falla. Podíamos determinar si el lubricante o su ausencia eran las causas de las fallas. En realidad, no nos preocupábamos mucho por esto. Simplemente se compraba uno nuevo si alguno fallaba”.
Y Bouwman agrega, “En el pasado, la única preocupación era que el equipo estuviese lleno de lubricante”.
Del lado de SABMiller, la constatación de que la lubricación no era una fortaleza ocurrió a finales del 2003 cuando se analizaron los resultados de una auditoría interna de administración de activos.
“Identificamos la lubricación como un problema sistémico dentro de la organización”, señala Erickson.
Bouwman lo coloca en términos más contundentes
“Estaba muy claro de que no sabíamos que significaba una buena lubricación”, dijo. “Si usted sobre-lubricaba, estaba bien. Si no los lubricaba a todos, también estaba bien.
“Los resultados reflejaban nuestro pobre desempeño desde la perspectiva de la lubricación”. Las fallas de los equipos como resultado de una pobre lubricación era un problema consistente, particularmente en las bandas transportadoras. Las fallas de nuestras bandas transportadoras, rodamientos y cajas de engranes generaban también fallas secundarias en ruedas dentadas, ejes y cadenas. El reconocimiento de estas pobres prácticas de lubricación identificadas durante las auditorías, condujeron a mejorar nuestras prácticas de lubricación”.
Moviéndonos hacia adelante
El progresó comenzó a notarse a finales del 2004 y comienzos del 2005 cuando:
- Las prácticas de SAB en Suráfrica fueron establecidas como los fundamentos a partir de los cuales debíamos construir. “Las mejores prácticas comenzaron a ser definidas a partir de bases de conocimientos obtenidas fuera de las que teníamos en SAB”, dijo Bouwman.
- Bouwman envió a los líderes de mantenimiento ubicados en Estados Unidos, incluyendo al ingeniero corporativo de administración de activos, ingeniero Bill Liddell y al ingeniero a cargo de los activos de la cervecería Joe Schoultheis, a entrenarse en los seminarios de lubricación de Noria.
“A Bill se le asigno el reto de desarrollar las directrices de lubricación, el entrenamiento y las estrategias de lubricación para la compañía,” señala Bouwman. “La primera etapa fue la de asistir a entrenamientos con Noria para obtener lo último en cuanto a lubricación en la industria. Esto ciertamente nos abrió los ojos en términos de lo bueno y de lo que era posible realizar”.
Schoultheis dice, “Mark Barnes (Ejecutivo de Noria) fue mi maestro. Sus ideas y comentarios me guiaron en los primeros pasos hacia la elaboración de un programa.
- Una nueva sección centrada en lubricación fue adicionada a la próxima generación de auditorías de atención a los activos, y se estableció una rendición de cuentas para evaluar las deficiencias señaladas en las auditorías.
- Se adoptó una metodología de Manufactura de Clase Mundial (MCM) acompañada de un mantenimiento autónomo (conocido como Mantenimiento Productivo Total o mantenimiento basado en el operador). SABMiller define Manufactura de Clase Mundial (MCM) como una “aproximación holística hacia las mejoras del desempeño centradas en la eliminación de todas las formas de desperdicio en la organización involucrando toda la fuerza laboral en actividades de mejora continua”.
La cervecería MillerCoors en Milwaukee es la segunda en tamaño, en términos de empleo, del grupo
Usted ha sido seleccionado
Dentro del marco de desarrollo de MCM, mantenimiento y operaciones se han unido para llevar a cabo conjuntamente las tareas de lubricación de la maquinaria.
Los operarios recibieron un curso básico de lubricación de una semana como parte del programa de entrenamiento de ocho semanas en MCM. Los ingenieros de administración de activos de la planta y los niveles corporativos pasaron los siguientes tres años trabajando continuamente con los operadores individualmente para incrementar sus conocimientos y mejorar sus habilidades.
“Aprendieron porque se usan diferentes tipos de lubricantes, como se identifican y como se deben aplicar,” señala el ingeniero de administración de activos Mike Du Mont. “Aprendieron que una sobre-lubricación es tan dañina como una baja-lubricación.”
Los entrenadores posteriormente notaron que había un número de operadores que tenían la habilidad de ejecutar determinadas tareas de lubricación.
Hoy en día, los operadores son responsables del 65 al 70% de las tareas de lubricación.
“Estas incluyen engrasado, rellenos de aceite, cambios de aceite y monitoreo,” dice Du Mont.
En la mayoría de las cervecerías, los operadores ejecutan todas las tareas de lubricación se las bandas transportadoras, incluyendo el relleno de las cajas de engranes cuando es necesario, los cambios de aceite, las tomas de muestras y la lubricación de los rodamientos. Esto significa el mantenimiento de sus propios carros de lubricación y el transporte de sus contenedores. Normalmente, los operadores dan mantenimiento a los tanques de lubricante de la mayoría de los equipos. Además, realizan inspecciones de los sistemas automáticos de lubricación, así como reemplazar líneas de engrase rotas, graseras dañadas, etc.
“En resumen, son responsables de la lubricación en el área bajo su responsabilidad” dice Bouwman.
La compañía no tiene una línea divisoria entre el operador y mantenimiento, en cuanto a la ejecución de las tareas de lubricación; sin embargo, los sistemas hidráulicos y los sistemas automáticos de lubricación están generalmente reservados a los técnicos de mantenimiento.
“Somos muy cuidadosos en cuanto a los servicios que actualmente hacen los operadores y nos aseguramos de que tengan el conocimiento para hacerlo,” dice Du Mont.
En gran parte, muchos de los operadores y técnicos han dado la bienvenida a estos cambios. Con la mayoría de las pequeñas tareas de lubricación fuera sus actividades, los profesionales de mantenimiento son capaces de enfocarse en tareas de mayor nivel y más complejas. Y, los operarios sienten que tienen la autonomía y que son como dueños de los equipos.
MCM formaliza la “propiedad” transfiriendo la responsabilidad del cuidado del activo al grupo de operaciones. La organización de mantenimiento es clasificada como “un recurso para el cuidado de los activos.”
“Solía pasar que si usted tenía un problema, usted llamaba a alguien. Ahora, si usted tiene un problema, es su problema.” Usted es dueño del activo,” dice el ingeniero corporativo de activos Jim Swisshelm. “Hay establecida una cultura totalmente diferente una vez que usted transfiere la propiedad del activo a operaciones y operaciones acepta dicha propiedad. Ahora, no es una cuestión señalar o decir, “Por qué se rompió?”. Ahora, operaciones dice, “Tenemos una falla. Vamos a analizarla. Vamos a ver la probabilidad de la falla y sus consecuencias. Es este un evento en 25 años? Cuál es la probabilidad y la consecuencia de la falla? Si es lo suficientemente severa, debemos colocar en marcha las medidas preventivas?”. Todas estas discusiones suceden diariamente, y son impulsadas en operaciones, no en mantenimiento.
Mike Du Mont es un ingeniero en administración de actives en la planta de Milwaukee.
Compartir la riqueza
El “llegar juntos” fue el tema que se expandió después del contrato de fusión con Molson Coors. Una seria de caminos permitiría que “las seis y las dos” – refiriéndose a las seis cervecerías SABMiller en Estados Unidos y a las dos cervecerías de Coors en Estados Unidos, manejadas localmente por MillerCoors – compartir regularmente las mejores prácticas de lubricación.
- El Grupo Corporativo de Cuidado de los Activos, un equipo de 10 personas de mantenimiento y confiabilidad liderados por Bouwman con sede en Milwaukee, organiza un foro técnico de administración de activos dos veces al año para cerca de 50 representantes de las plantas. Las cervecerías rotan la sede para las sesiones de 3.5 días.
- Cada planta tiene un comité directivo de lubricación que supervisa el desempeño y la estandarización de sus mejores prácticas. A los miembros del comité se le asignan puntos de acción de acuerdo con las diferencias encontradas en las auditorías de atención de activos. Los comités comparten lo que están haciendo con los comités de las otras plantas.
- MillerCoors tiene la competencia por la Cervecería del Año entre sus plantas. Un criterio para obtener puntos para una planta es la cantidad de “aprendizajes compartidos” que comparte con las cervecerías hermanas. Una gran cantidad de puntos fueron obtenidos en la competencia del último año por compartir e implementar ideas relacionadas con la lubricación.
Herramientas a utilizar
Las compañías cerveceras se han alineado individualmente. Mantenimiento y operaciones han engranado. Las plantas comparten. Todas las partes se han unido para desarrollar las mejores prácticas y procedimientos de lubricación. Los que sigue es una muestra de lo que ha funcionado en MillerCoors:
Herramientas visuales de administración: en los cuartos de almacenamiento de lubricantes, sobre las carteleras de información y sobre los componentes individuales de las maquinas, usted encontrará una serie de colores, formas y símbolos desplegados. Estas ayudas visuales están diseñadas para asegurar el uso del lubricante correcto, en la cantidad correcta y en la aplicación correcta. Por ejemplo, una tarjeta laminada marcada con un cuadro azul indica que en ese punto de engrase solo se puede colocar la grasa de jabón complejo de litio de alto desempeño Mobil XHP 222.
“Hacemos las cosas tan simple como sea posible para evitar contaminación cruzada y pérdidas de desempeño,” dice Du Mont.
Instrucciones de trabajo: Similar al ejemplo anterior, aquí también es cosa de simplificar.
“Todas nuestras tareas están escritas, deliberadamente, en forma muy concreta,” dice Du Mont. “Si usted va a engrasar manualmente un rodamiento, la tarea le indica cuantos bombazos de grasa debe colocar en el rodamiento del motor. De esta forma no se deja a la persona tomar decisiones que pueden o no, ser las correctas.
Captura del conocimiento: la compañía tiene una mano de obra con muchos años de servicio y altamente especializada. Bouwman estima que dos terceras partes de los técnicos de mantenimiento tienen entre 25 y 30 años de experiencia con la compañía y que podrían retirarse en los próximos dos o tres años. Para combatir la fuga de cerebros y una caída significante en el impulso dado a la lubricación y a otras iniciativas, las plantas están trabajando vigorosamente en tener documentada la información que posee el personal obrero en la base de datos de su software de mantenimiento (CMMS) y captura de bases de datos de habilidades a través de sitios internet.
“Así preservamos el acervo intelectual de la compañía y nos permite una mejor transición entre los nuevos empleados y nuestra gente en retiro,” dice Erickson.
Administración de productos químicos: el equipo de Bouwman decidió tempranamente que ellos solos no iban a hacerle frente al proceso de excelencia en lubricación. Se apoyaron en Noria para el entrenamiento y como hacerlo. Contrataron el servicio de análisis de aceite con Signum (ExxonMobil), Insight Servicies y Lubriplate. Y, contrataron dos compañías, Haas TCM y Sirius Chemical Group – para que desempeñaran roles en la administración de los productos químicos de las cervecerías. Estas dos últimas empresas administran todo el suministro de insumos químicos a las plantas (incluyendo lubricantes). Negocian precios y adquisición de lubricantes. Administran los inventarios y consumos. Y realizan tareas de estandarización para reducir el número de lubricantes (marcas, productos, etc.). Los representantes de Haas y Sirius asisten a los cursos de lubricación y certificación de Noria.
Diseños de mantenimiento basados en lubricación: del mismo modo, MillerCoors trabaja con sus proveedores de equipos de transmisión de potencia para buscar las formas de diseñar sus necesidades de lubricación y verificación de niveles en muchas aplicaciones, con el propósito de reducir los riesgos de fallas debidos a sobre-lubricación o a un posible ingreso de contaminantes.
“Estandarizamos los tipos de rodamientos lo que reduce los requerimientos de lubricación,” dice Bouwman. “En muchos casos, son rodamientos lubricados de por vida. También hemos estandarizado a un solo tipo de caja de engranes, fabricados por Stober, libres de mantenimiento por los próximos 5 años. Realizamos análisis de vibraciones y lecturas de temperatura para estar seguros de que las cosas están controladas, sin embargo esto es diferente a lo realizado con las cajas de engranes donde tenemos que verificar el nivel de aceite y tomar muestras de aceite.”
Leonard Bouwman es el director de administración de actives de la compañía
Levantemos una copa por el éxito
Como resultado de todo este trabajo y el enfoque dado, las cosas se han integrado en el área de la lubricación de maquinaria.
El progreso se nota en los comentarios
“Cuando comenzamos este viaje, si usted habría un motor, probablemente tenía la posibilidad de encontrar uno de cada cinco lleno de grasa. Algunos de estos motores fueron probablemente lubricados una vez por semana,” dice Swisshelm. “Ahora, hay una mejor comprensión de las correctas prácticas de lubricación. Usted camina por la planta y le puede preguntar a los operarios y obreros sobre como lubricar correctamente un motor. Cualquiera que conozca la tarea será capaz de decirle exactamente qué tipo de grasa usar y con qué frecuencia; la mayoría podría hacerle una disertación de cómo luce un motor de estos por dentro.
Schoultheis dice, “Solía ser algo de lo que yo no estaba orgulloso. Ahora, puedo decirle a la gente que, “Este es un viaje en al que he montado”.
Du Mont agrega, “Usted mas nunca escuchará, “Bueno, esa es la forma en que se hace”.
El progreso se nota en los números
Bouwman califica a MillerCoors con un seis en una escala de 1 a 10 en excelencia en lubricación. Basado en los resultados de la evaluación en la sección de lubricación en la auditoria de atención a los activos, cree que el objetivo total de la compañía de 80% puede ser logrado en el corto plazo.
“En cinco años, hemos visto aproximadamente un 25% de mejoras en la eficiencia de las máquinas, los cual se traslada en millones de dólares ahorrados ya que estamos operando muy cerca de la capacidad instalada sin tener que recurrir a la construcción de capacidad adicional,” dice Bouwman. “Como nuestros equipos operan mas confiablemente, hemos tenido una tremenda caída en las fallas por entrega de productos y los reclamos de nuestros clientes has disminuido. Todo esto se traduce en dólares.”
El progreso se nota en el apoyo
“Hoy en día, no creo que alguien cuestione el debe ser de las prácticas correctas de lubricación. Son el fundamento de nuestra estrategia de atención de activos,” dice Erickson. “Nadie cuestiona sobre el valor que hay en utilizar las técnicas correctas. Es parte del proceso.”
Bouwman agrega, “La alta Gerencia apoya nuestros distintos programas. La confianza es lo mejor para el negocio y es ahí donde nos estamos centrando.”
Tarjetas laminadas con colores y símbolos (como el rectángulo azul mostrado) aseguran que el lubricante correcto, en la cantidad correcta, es usado en la aplicación correcta.
Como se fabrica la cerveza?
Cual es el futuro de la lubricación en MillerCoors?
La compañía a la fecha se ha enfocado fuertemente en generar mejoras en las áreas de empacado, pero trabajará para elevar la barra en las utilidades y en sus instalaciones de elaboración de cerveza.
Se invierte una gran cantidad de tiempo en abordar los problemas relacionados con el ingreso de agua en las cajas de engranes en las líneas de llenado. Está realizando alianzas con SKF y Stober para buscar las soluciones.
Buscará la racionalización de lubricantes y la propensión de los fabricantes de equipos de especificar lubricantes para sus equipos, que forzará a MillerCoors a agregar más lubricantes a su inventario o anularan las garantías, lo que puede incrementar el riesgo de contaminación con esa boutique de lubricantes.
“Este es un viaje sin final,” dice Bouwman. “Me gustaría que llegásemos al punto donde fuésemos un líder en lubricación, como Toyota o Eli Lilly. Eso sería extraordinario.”
