Noria Corporation. Traducido por Roberto Trujillo Corona, Noria Latin America

Todos hemos visto algún cambio bien intencionado y con un propósito. Sin embargo, la mayoría de los ejemplos de cambio no se sostienen con el tiempo y, lamentablemente, vuelven a los hábitos del pasado. La causa de esto parece ser un poderoso imán incrustado en cada organización.

Este imán combate las fuerzas positivas del cambio. Tan pronto como estas fuerzas se debilitan o pierden el foco, el imán se enciende y se hace cargo. En poco tiempo, la bestia ha regresado, como siempre.

¿Le suena familiar? Ciertamente lo he visto, y es muy probable que usted también. ¿Recuerda esos buenos propósitos de año nuevo? Sabemos que para que haya progreso debe haber cambio, sin embargo, el cambio no es realmente un cambio si no cuenta con un plan a prueba de fallas para sostenerlo durante múltiples ciclos de negocio.

La necesidad de esto es especialmente cierta para el cambio transformacional debido a la escala y magnitud del efecto en una organización. El proceso a menudo se conoce como gestión del cambio. El cambio debe estar habilitado, lo mismo que la sustentabilidad.

Un cuerpo en reposo permanece en reposo

La primera ley de movimiento de Sir Isaac Newton establece que “un cuerpo en reposo permanece en reposo a menos que una fuerza externa actúe sobre él”. Si nos quedamos en reposo, estamos muertos. Debemos tomar medidas. El mundo recompensa la acción. Este es el cambio que buscamos.

Para superar un estado inmóvil e inmutable, necesitamos superar la impedancia de la fricción estática (ver Figura 1). Es como tratar de mover una caja grande y pesada empujándola. Usted empuja, pero la fricción estática se opone a esta fuerza y la caja permanece en su lugar. Si la fuerza es lo suficientemente grande, repentinamente se logra el movimiento y la caja se mueve hacia adelante con un tirón (se desliza).

Figura 1. Superando la fricción estática para lograr el cambio

En las organizaciones, esta metáfora de la física podría llamarse “inercia psicológica”. Aquellos que desean el cambio y el movimiento hacia adelante deben aumentar la fuerza impulsora (impulso) o disminuir la fuerza de impedancia (fricción).

La impedancia incluye a las personas, y particularmente grupos de personas, que se resisten al cambio. Por supuesto, algunas personas estarán totalmente vendidas. Otras serán observadoras que tal vez quieran ser vendidas. El desafío viene de aquellas que están allí para “jugar a la defensiva”.

¿Por qué muchas viejas prácticas de lubricación siguen siendo las mismas después de décadas de uso? ¿No hemos aprendido nada nuevo? La respuesta más común es: “Así es como siempre lo hemos hecho”. Esta inercia por dejar las prácticas actuales sin cambios es tanto el problema como la oportunidad. Voy a hacer énfasis en la oportunidad.

Algunas organizaciones necesitan una intervención. Los esfuerzos poco entusiastas rara vez logran algo. ¿De dónde surge la fuerza impulsora crítica que hace avanzar la pelota? Los siguientes son algunos ejemplos:

Aspiración

Es el deseo básico de excelencia y mejora constante. La mayoría de las personas que sobresalen nacen con esto. Algunos aspiran a cambiar debido a su inocencia juvenil, la educación o incluso la nueva tecnología. Sin embargo, las organizaciones necesitan grandes líderes para defender el cambio impulsado por la aspiración.

Crisis

El mayor cambio se produce al borde del caos. La crisis da enfoque, urgencia y seriedad al cambio. Es de naturaleza reactiva, como un cambio de estilo de vida después de un ataque cardíaco. En las organizaciones, la crisis puede ser un evento grave de salud o seguridad. También podría estar relacionado con la capacidad de supervivencia de la organización. Tenga en cuenta que de las empresas que figuraban en la lista Fortune 500 en 1955 solo 60 seguían estando allí en 2017.

Oportunidad

El cambio debe ser significativo con base en los principios de la empresa. También debe ser proactivo (¿por qué esperar una crisis?). ¿Qué hay detrás del cambio impulsado por las oportunidades? Para los individuos, podría ser riqueza, ambición, promoción, ego, etc. Dado que los individuos son propietarios de empresas y administran las decisiones de las empresas, se aplican estos mismos factores.

Presiones competitivas

La economía global nunca ha estado más intensa. Las organizaciones en el negocio de convertir materias primas en productos finales se enfrentan a esto todos los días. Sin embargo, la economía global no proporciona igualdad de condiciones para algunas empresas debido a la desigualdad en aranceles, impuestos, leyes, protección ambiental, fuentes de materias primas y el costo de la mano de obra. En ciertos casos, esto ha resultado en la pérdida de industrias enteras a otros países (por ejemplo, la industria textil de los Estados Unidos).

Las fuerzas de fricción del cambio son muchas. Algunas son fuerzas innatas integradas en el ADN de una organización. Otros son fuerzas humanas que todos enfrentamos en nuestra vida personal. La Figura 1 enumera algunas de las fuerzas de fricción resistentes al cambio que deben superarse. Sin embargo, tenga en cuenta que el cambio es más efectivo si puede reducir algunas de estas fuerzas, no solo superarlas.

Criaturas de hábitos

Las personas tienden a ir hacia lo que saben y lo que les da confort. El cambio es disruptivo y molesto. Los viejos hábitos son difíciles de romper. La mayoría de nosotros sabemos que debemos hacer lo que no queremos hacer, o como alguien me dijo una vez: “Haz lo que apesta”. Por ejemplo, odias hacer ejercicio porque es difícil para ti. Entonces, debes ejercitarte porque es difícil para ti. Sustituya las palabras “hacer ejercicio” con cualquier otra cosa que apesta.

Miedo y desconfianza

Algunos asocian el cambio con la conspiración, intenciones ocultas y una amenaza para su seguridad laboral. Numerosas organizaciones se han enfrentado a una sucesión de reducciones y reducciones de costos. Algunas permanecen esbeltas, mientras que otras hacen recortes hasta quedar en los huesos. No es de extrañar que haya una sensación de miedo.

Esponja llena

Algunos de nosotros hemos cambiado demasiado. Demasiados cambios demasiado rápidos pueden causar angustia al tratar de mantenerse al día con todo. Yo me siento así con las actualizaciones de software que a veces me llegan. Todavía no he descifrado la última que me llegó.

Compra/QHPM

Es de nuestra naturaleza humana el preguntar por qué, y debemos hacer preguntas. ¿Quiénes son los interesados? ¿Quién se beneficia y quién no? Más específicamente, “¿Qué hay para mí?” (QHPM). Al final, sin embargo, los ganadores cambian lo que los perdedores quieren dejar igual. No sea un rezagado. Cuando las fuerzas impulsoras del cambio superan a las fuerzas de fricción contra el cambio, la aguja comenzará a moverse en la dirección del estado deseado. Pero no se detenga ahí.

Un cuerpo en movimiento permanece en movimiento

La mejor manera de mantener el cambio es a través de más cambios, o más bien, en un estado continuo de cambio. Esto también se conoce como mejora continua. En gran medida, el estado de cambio continuo debe ser el nuevo estado normal. Después de todo, el cambio está ocurriendo en todas partes a una velocidad creciente.

Cuando la tasa de cambio externo excede la tasa de cambio interno, el desastre es inminente. Entonces, veamos las fuerzas que influyen en un estado de cambio sostenido. ¿Qué fuerzas causan un retroceso y un retorno al pasado? Comenzaré con algunas fuerzas de fricción que intentan devolvernos a las viejas prácticas como siempre.

El suelo siempre está cambiando

Hay varios factores internos y externos que afectan a las prácticas comunes. La tecnología es enorme, pero también hay cambios en el proceso, nuevas herramientas, rotación de personal, nuevos proveedores, activos antiguos, cambios de políticas y nuevos activos, por nombrar solo algunos. Debe adaptarse al cambio y mantenerse en la delantera.

Figura 2. Superando la fricción dinámica para sostener el cambio

Fuerza laboral obstinada y envejecida

Los baby boomers se están retirando en masa, pero muchos permanecen. Yo soy un baby boomer. La fuerza laboral envejecida puede tener dificultades para aprender nuevos métodos y adaptarse al cambio. No es su culpa. Aprecian el conocimiento tribal y las prácticas convencionales que han usado durante años.

Administración de puerta giratoria

Los mejores gerentes suelen ser los que abrazan y defienden el cambio. También están los que son promovidos rápidamente. Su reemplazo también quiere ganar atención y puede deshacerse de algunos de los éxitos del gerente anterior. Con cada cambio de gestión viene un nuevo riesgo y la posibilidad de que el péndulo se desplace en la dirección opuesta.

Cambio de propiedad

En la actualidad, las empresas se compran y venden como fichas comerciales. En algunos casos, un cambio en la propiedad puede tener un fuerte impacto positivo. A veces, la cultura empresarial mejora, e incluso puede haber nuevas inversiones en crecimiento y productividad. En otros casos, las empresas fusionadas se consolidan y las unidades de negocio desmanteladas se venden por partes.

Problemas de cultura empresarial

Esta es su propia categoría, pero también es un subconjunto de cada una de las cuatro categorías anteriores. La cultura comienza con un liderazgo fuerte, implacable y participativo. Tiene un impacto masivo en la satisfacción laboral, la productividad y el éxito financiero de cualquier empresa u organización. Por el contrario, una cultura empresarial podrida se propaga como una enfermedad infecciosa y puede debilitar todos los esfuerzos de mejora.

Formas de hacer el cambio

Ahora analicemos algunas formas de hacer del cambio una fuerza irreprimible y sostenible. ¿Cómo lograr que una organización tenga un estado de cambio continuo y luego ponerla en control de crucero (movimiento constante hacia adelante)? ¿Cuáles son las fuerzas impulsoras para lograr esto, que son reales y accesibles para la mayoría de las organizaciones? Hay muchas, pero las siguientes son algunas de las mejores:

Cambio anclado a los objetivos del negocio

El cambio nunca debe buscarse descuidadamente. Debe estar vinculado a un plan maestro y anclado a los objetivos generales de la empresa. El cambio debe entenderse, con soporte y aceptación en todos los niveles. En la cultura empresarial actual, el cambio nunca debe buscarse autoritariamente.

Trabajo estandarizado

Se debe trabajar para lograr un estado de calidad consistente y optimizado. Esto busca equilibrar los beneficios del trabajo realizado (o no realizado) contra sus costos y riesgos. Básicamente, el cambio debe ser una especificación de ingeniería modernizada para lograr el estado optimizado deseado de mantenibilidad, disponibilidad, confiabilidad, productividad, seguridad, costos operativos y protección ambiental.

Entrenamiento

La educación y el entrenamiento de sensibilización son fundamentales. La competencia nos hace sentir cómodos. La ignorancia hace lo contrario. Por supuesto, debemos enseñar los detalles de cómo se deben realizar las tareas, pero a menudo se obtiene un mayor valor al comprender el porqué. El mero hecho de que se brinde educación lleva a casa gran parte del mensaje del porqué. Las personas tienen una necesidad humana básica de comprender el propósito de sus trabajos. Es más probable que adopte o acepte lo que entiende y haga caso omiso de lo que no entiende.

Reevaluaciones periódicas

Una evaluación es la práctica de comparar una organización con un estándar específico de excelencia que sea preciso y definible. El cumplimiento de este estándar debe medirse o verificarse. El estándar debe estar alineado con los objetivos del negocio, el trabajo estandarizado y el cambio que se logró. Esto se realiza en cada iteración de cambio y se reevalúa periódicamente para confirmar el cumplimiento y la continuidad (sin retroceso).

Kaizen

El cambio es una pendiente resbaladiza. Kaizen es cómo le damos tracción. No puede recaer si siempre va hacia adelante. Nunca deje de hacer avanzar la pelota. Esto es kaizen, también conocido como mejora continua.

Conclusiones

Estos cinco elementos (cambio anclado a los objetivos comerciales, trabajo estandarizado, entrenamiento, reevaluaciones periódicas y Kaizen) son las fuerzas impulsoras del cambio sostenido. También sirven como la pieza central de un sistema moderno de gestión de activos. Muchos de ustedes pueden estar familiarizados con ISO 55000, que es el nuevo estándar internacional sobre gestión de activos. Estandariza un marco para administrar activos de una manera que es estructuralmente similar a ISO 9001 para la calidad. Lo mismo es cierto para ISO 14000 en relación con la protección del medio ambiente. Este marco codifica la manera en que los activos se administran contra costos, riesgos, desempeño y objetivos organizacionales.

Cuando se trata de cambiar, algunas organizaciones van mucho más allá de la fruta que está al alcance de la mano. Se dedican al arduo trabajo de subir más alto en el árbol para cosechar el fruto de sus esfuerzos. Como alguien dijo una vez: “La mayoría de las compañías de clase mundial no se dan cuenta de que son de clase mundial. Están demasiado ocupadas y preocupadas por mejorar y llegar a donde no están (arriba del árbol)”. Yo no podría estar más de acuerdo.

Referencia

Este artículo fue inspirado por Drew Troyer y sus enseñanzas sobre la gestión del cambio.