Cómo corregir una mala cultura de mantenimiento

17 de noviembre de 2017

CAMBIO MC Cómo corregir una mala cultura de mantenimientoJim Fitch, Noria Corporation. Traducido por: Gustavo Huicochea Hernández

Puede que no le sorprenda saber que la mayoría de las empresas necesitan una intervención cultural, algo así como un programa de 12 pasos. Este artículo discutirá los problemas de comportamiento que a menudo se encuentran en el centro de una cultura de negligencia y meritocracia. Toma mucho de los principios de la ciencia administrativa y los principios de liderazgo.

A lo largo de los años, hemos tenido cientos de conversaciones sobre este tema con personas que trabajan en el ramo del mantenimiento y la confiabilidad. Algunos provienen de organizaciones infectadas con problemas de cultura, mientras que otros representan negocios que han surgido de una transformación exitosa. Luego están aquellas organizaciones que lograron la transformación, pero regresaron a sus malos hábitos y prácticas adictivas pasadas.

Por supuesto, el mejor indicador del comportamiento futuro es el comportamiento pasado. El comportamiento pasado establece la reputación, que muchas personas utilizan para juzgar a los demás. La cultura se puede juzgar de forma similar para ayudar a predecir el futuro desempeño del mantenimiento y la confiabilidad. El comportamiento, los valores y las decisiones, son todos componentes del compromiso de los empleados, el cual impacta fuertemente en el desempeño individual y del negocio.

Una cultura de mantenimiento positiva y enriquecedora es un activo crítico en una planta. Tenga en cuenta que cuando las personas hacen un buen trabajo, se sienten satisfechas consigo mismas y con su trabajo. Cuando las personas hacen un mal trabajo, se sienten mal consigo mismas y con su trabajo. Sentirse mal es un serio problema de moral que se multiplica y se propaga. La solución más simple es permitir que las personas hagan un buen trabajo, que sea reconocido y celebrado.

Este es tanto un problema como una solución. La cultura impulsa el comportamiento. El comportamiento influye en la calidad del trabajo. El trabajo de calidad es fundamental para la confiabilidad de la planta y el costo de la confiabilidad. ¿Por qué nos importa? La confiabilidad fomenta la seguridad laboral y construye valor para los accionistas. La mala cultura es disfuncional y desata una cadena de desesperación para todos los interesados. No hay experiencia en lubricación y confiabilidad que pueda superar las consecuencias destructivas causadas por una cultura de mantenimiento corrompida, que tiene tal inercia que con el tiempo se vuelve cada vez más difícil de erradicar.

Una cultura positiva también tiene inercia y promueve una cadena de éxitos que se refuerzan entre sí, haciendo que los pequeños éxitos generen éxitos más grandes y sostenibles. Crear una buena cultura comienza y termina en la cima, en el nivel de liderazgo. Cuando los buenos líderes están a cargo, todos ganan. Cuando los malos líderes están a cargo, la cultura se vuelve negativa, hostil, estancada, y todos pierden. La buena cultura también surge de la aspiración de la gerencia para mejorar y del deseo inherente de hacer un buen trabajo. Se relaciona con habilidades, herramientas, planes de trabajo y preparación de la máquina. Entonces, ¿cómo se crea un entorno que fomente la buena cultura?

Señales de una mala cultura de mantenimiento

El mantenimiento correctivo y la mala cultura de mantenimiento van de la mano. Reaccionar constantemente al fallo de la máquina desmotiva al personal de mantenimiento. En tales casos, las máquinas de la planta controlan el programa de trabajo, y no al revés.

Esto me recuerda la frase: “La gente no renuncia a sus trabajos; renuncia a sus jefes”. Los empleados renuncian porque no son administrados adecuadamente o porque el liderazgo no ha creado una cultura organizacional apropiada. De todos modos, la buena cultura es el remedio para la mayoría de las cosas.

La confiabilidad de la maquinaria es una ciencia del comportamiento que va en cascada desde los puestos administrativos hasta el piso de planta. Años de análisis de causa raíz (RCA, por sus siglas en inglés) han confirmado que los rodamientos o cojinetes no solo mueren; son asesinados. Los matan las personas que no saben cómo o no les importa prevenir sus fallas. La buena cultura cambia este comportamiento y habilita la confiabilidad.

No toma mucho tiempo reconocer las señales de una mala cultura de mantenimiento, aunque el perfil de esta cultura puede variar considerablemente, pudiendo caracterizarse por indiferencia, culpa, tensión entre operaciones y mantenimiento, frustración/enojo, desconfianza, pesimismo, alta rotación de personal, desperdicio de tiempo/recursos, errores humanos excesivos, acumulación de trabajos atrasados (backlog), frecuentes eventos de mantenimiento no programados, crisis y falta de rentabilidad.

8 remedios para una mala cultura

La administración y el liderazgo definen y catalizan la cultura de una organización, ya sea buena o mala. Incluso la mala cultura que está arraigada en una gran inercia institucional puede cambiarse. Este cambio puede ser más difícil e incluso algo perturbador, pero está lejos de ser imposible. Aun así, nada sucede sin un compromiso inquebrantable de la dirección para crear un cimiento sostenible para el cambio.

¿Cree que la cultura es algo que le quita el sueño a su jefe de planta? Tal vez él no sabe cómo está afectando los resultados de la empresa. Los gerentes que entienden y ven la confiabilidad de la planta como un medio para la rentabilidad de la planta, tienen el deseo de inspirar y apoyar iniciativas de cultura que crean equipos de mantenimiento prósperos. Es importante detener el círculo vicioso de la gerencia.

El papel de la gerencia en el comportamiento y la cultura del grupo ha sido objeto de innumerables libros y publicaciones. Se relaciona con la integración de equipos, miembros comprometidos con el equipo, el empoderamiento, la comunicación, el establecimiento de objetivos, la definición de misión/visión/valores y mucho más. Usted no puede conseguir una transformación cultural sostenida echándole porras ni gestionarla mediante memorandos. Dos excelentes libros para directores son “Good to Great” de Jim Collins y “Scaling Up: How a few companies make it… and why the rest don’t (Mastering the Rockefeller habits 2.0)” de Verne Harnish.

Otra forma de encontrar sabiduría es estudiar el éxito de los demás. ¿Cuáles son las características de una cultura de mantenimiento exitosa? Hay varias, y la mayoría no son específicas del mantenimiento, pero son fundamentales para cualquier organización. Por esta razón, puede aprovechar las experiencias de numerosos equipos que han abordado con éxito el desafío de la transformación cultural. Para comenzar, he realizado algunas investigaciones y enumerado los pilares de la cultura del buen mantenimiento, que se describen a continuación.

1. La gente adecuada

Todos hemos escuchado que los empleados son el activo más valioso de una empresa. Esto es cierto, pero solo cuando las personas correctas están en los trabajos correctos. Personas incompetentes o mal colocadas, que trabajan en puestos de mantenimiento, pueden presentar considerables riesgos operacionales y culturales en lugar de ser activos productivos. Seleccione, desarrolle e inspire a las personas adecuadas para construir una próspera cultura de mantenimiento.

2. Habilidades y competencias

Como se mencionó anteriormente, cuando las personas hacen un buen trabajo, están satisfechas consigo mismas y con su trabajo. La gente quiere hacer las cosas siempre bien y a la primera, sin embargo, muchas personas sufren de incompetencia inconsciente. En otras palabras, desconocen o niegan el nivel de su incompetencia. Otras son plenamente conscientes de que carecen desesperadamente de habilidades.

Una cultura de planta próspera es una cultura de aprendizaje. La educación, cuando es efectiva, saca a las personas de su zona de confort. No solo construye capital intelectual, sino que con el tiempo fomenta un deseo conductual de hacer las cosas correctas todo el tiempo. También fomenta la lealtad del equipo y la dedicación para lograr los objetivos del negocio. Las personas aprenden de manera diferente; por lo tanto, no asuma que el conocimiento solo se adquiere en el aula. La certificación infunde orgullo y debe ser la piedra angular de cada etapa de aprendizaje al proporcionar un reconocimiento visible de la competencia de las habilidades.

A continuación, cree un entorno de trabajo estandarizado, también conocido como mantenimiento basado en procedimientos. Esto elimina conjeturas erróneas en la gran cantidad de tareas de mantenimiento que deben realizarse de manera rutinaria y periódica. Esta estandarización no debería hacerse solo con procedimientos antiguos, ni tampoco con los que se encuentran en los manuales de servicio de la máquina, en su lugar, deben renovarse con conceptos modernos de lubricación y mantenimiento. Busque la ayuda necesaria para desarrollar estos procedimientos correctamente.

3. Las herramientas

Muchas tecnologías nuevas han ingresado al mundo de la lubricación y el mantenimiento de las máquinas en los últimos años. A medida que los veteranos se jubilan, también deben hacerlo muchas de sus herramientas. La caja de herramientas de mantenimiento de hoy en día no debe usarse solo para reparación y medidas correctivas. También debe contener herramientas y dispositivos para inspeccionar y controlar las condiciones que pueden provocar fallas o que son síntomas incipientes de falla. Se incluyen herramientas de inspección, instrumentos de monitoreo de condición, dispositivos de control de contaminación y mucho más.

Como se mencionó, un punto de partida extremadamente bueno sería la educación y la creación de una cultura de capacitación estratégica en lugar del aprendizaje justo a tiempo (reactivo). Los programas de capacitación que presentan conceptos modernos y basados en la tecnología en lubricación y mantenimiento también detallarán las herramientas que los habilitan.

“Con buena formación y las herramientas adecuadas para la implementación viene el orgullo en el trabajo y la profesión.”

Este es un precursor de una buena cultura de mantenimiento, así que no escatime.

4. Preparación de la máquina

Además de un cambio en las habilidades del personal y en su caja de herramientas, se tendrá que cambiar la maquinaria. Debe preparar su equipo para el bienestar y su mantenibilidad. Incluso las nuevas máquinas de hoy en día no están equipadas con los dispositivos auxiliares necesarios para permitir la lubricación y el mantenimiento de calidad. A menudo se requieren muchas modificaciones de la máquina. Entre estas se encuentran dispositivos y accesorios relacionados con las inspecciones, seguridad, muestreo, análisis de lubricante, control de contaminación, manejo de aceite, instrumentación y aplicación de lubricante. Los programas de capacitación efectivos describirán qué cambios son necesarios y por qué.

5. Planificación, programación y organización general

En mantenimiento, es necesario tener un buen control de la semana de trabajo. El enfoque de respuesta inmediata para la programación diaria de trabajos de mantenimiento es destructivo y costoso. Las actividades necesitan un ritmo con pocas sorpresas. Si bien esto requiere una planificación y programación adecuadas, también exige un sistema integrado de alertas tempranas.

No se pueden planificar y programar acciones correctivas si no se puede ver la necesidad en forma proactiva. Como se mencionó, una organización plagada de mantenimiento no programado crónico es una organización que sufre de una mala cultura de mantenimiento. Haga que los eventos de ruptura de la programación sean una rara excepción.

El monitoreo de la condición de las máquinas incluye mantenimiento proactivo y mantenimiento predictivo. El mantenimiento proactivo identifica y responde a las causas de fallas mucho antes de que se necesite una reparación. Una buena cultura de mantenimiento es una cultura de mantenimiento proactiva.

El mantenimiento predictivo es un complemento del mantenimiento proactivo. Ve y responde a los síntomas de falla, cuanto antes mejor. Del mismo modo que es mejor detectar la enfermedad temprano, también es importante detectar los defectos y la falla inminente de la máquina lo antes posible. Afortunadamente, la tecnología está disponible para permitir el monitoreo de la condición de la máquina a un nivel muy alto. Cuando se ejecuta bien, el mantenimiento reactivo se transforma en mantenimiento planificado. Esto ayudará a que las órdenes de trabajo se cumplan, disminuyendo el backlog.

fig1 Cómo corregir una mala cultura de mantenimiento

6. Medición

image0022 Cómo corregir una mala cultura de mantenimientoCuando mide, está comunicando lo que es importante. Del mismo modo, se supone que las cosas que no se miden son insignificantes. Tenga cuidado con lo que no mide. Las personas subconscientemente trabajan las métricas. Ellos saben cómo están siendo evaluados y responden en su comportamiento laboral en consecuencia. La medición constante del desempeño, los informes y las correcciones del curso son signos de una buena cultura de mantenimiento.

La medición debe darse en diversas formas y en muchos niveles diferentes, incluyendo indicadores correctivos, indicadores predictivos, macroindicadores y microindicadores. Los macroindicadores son más holísticos (el bosque), proporcionando una visión general de la confiabilidad de la planta. Los números generales de utilización de activos, como la efectividad global del equipo (OEE, por sus siglas en inglés), son buenos ejemplos de indicadores macro.

Los microindicadores ven los árboles y la maleza. Ven las causas y síntomas de falla. La vibración de la máquina y los niveles de limpieza del lubricante serían ejemplos de microindicadores. Muchos de estos indicadores de desempeño informarán sobre lo que acaba de ocurrir (indicadores correctivos), mientras que otros informarán sobre lo que sucederá (indicadores predictivos). Vea la Tabla 1.

tabla1 Cómo corregir una mala cultura de mantenimientoTabla 1 – Micro vs macro indicadores

7. Motivación y deseo

Los trabajadores de mantenimiento son más que simples brazos y piernas realizando una tarea sin sentido. Son trabajadores productivos e informados que además de llevar a cabo el plan de trabajo, pueden crear, innovar y mejorar la calidad y la eficiencia del trabajo realizado. El empoderamiento amplifica el capital intelectual de una empresa al estimular las mentes de sus empleados. Cuando los empleados pueden actuar conforme a sus pensamientos y opiniones, se enorgullecen de su trabajo y son más productivos. Esta es la definición de compromiso.

Es probable que existan otras formas de lograr beneficios compartidos similares cuando las máquinas se mantienen vigiladas. No puede obligar a las personas a estar motivadas, pero puede darles muchos incentivos positivos. Recuerde, generalmente solo hacemos aquellas cosas que disfrutamos o que nos recompensan.

El reconocimiento y la recompensa también son importantes para la cultura. Muchas empresas no reconocen ni recompensan adecuadamente a los empleados que se han destacado en la creación de valor. Una y otra vez, vemos técnicos de lubricación en el extremo inferior de la escala salarial. Algunas empresas entran en el ciclo de la desesperación contratando trabajadores poco calificados y pagándoles en consecuencia. Con demasiada frecuencia, las empresas utilizan títulos de trabajo degradantes, como llamar a un técnico de lubricación “lubricador”. Un lubricador es una lata de aceite, un objeto que realiza una tarea mecánica y repetitiva. Por otro lado, un técnico en lubricación es un ser humano pensante que ha dominado las habilidades necesarias para realizar su trabajo y cuyo impacto en una máquina/ equipo/organización se percibe como importante.

También hay muchos tipos de recompensas no monetarias. Las empresas que no celebran cuando no tienen máquinas dañadas para reparar pierden esta oportunidad de fortalecer la cultura. En el siguiente recuadro vea cómo frenar el pago de tiempo extra como un contra-incentivo para la confiabilidad de la maquinaria.

fig2 Cómo corregir una mala cultura de mantenimiento

8. Inversión

Las organizaciones que son austeras en extremo perjudican su cultura de mantenimiento. Muchos de los que trabajan en el campo de la lubricación y el mantenimiento tienen la mentalidad de que siempre hay suficiente tiempo y dinero para solucionar un problema, pero nunca el tiempo o el dinero suficientes para evitarlo. En el centro del problema está la adquisición de lubricantes, filtros y personas baratas, en lugar de comprar las herramientas, accesorios de lubricación, software e instrumentos adecuados. Con demasiada frecuencia, las empresas, especialmente las que cotizan en bolsa, son impulsadas por el deseo de ver cuánto dinero pueden ganar de aquí al próximo martes. La inversión es una estrategia a largo plazo que cultiva una cultura productiva.

El síndrome de negación

La raíz de los problemas en una mala cultura de mantenimiento es a menudo la negación. Cuando se enfrentan con problemas de mantenimiento y lubricación, las organizaciones tienden a alejarse del problema de la negación por etapas. Los siguientes son pensamientos comunes de los gerentes que caracterizan estas cuatro etapas:

Negación: No pasa nada. No hay problema. Espero que se vaya.
Justificación: Es de otros. Nosotros lo estamos haciendo bien, tenemos un buen programa
Pretender hacer algo: Creemos un grupo de investigación para ver lo que podríamos hacer. ¿Quién más lo está haciendo? Hagamos un diagnóstico.
Pánico: ¡Es urgente, se hace tarde! ¡Tenemos que encontrarlo! ¡Tenemos que cambiar todo ahora!

La transformación de la cultura de mantenimiento no es una tarea fácil. Haga suyo el programa iniciando por desmantelar la mala cultura de mantenimiento y reemplazándola con los pilares descritos anteriormente. Cree una visión compartida de lo que está tratando de hacer. ¿Cómo se verá? ¿Cómo se beneficiará la empresa? ¿Cómo se beneficiarán los miembros del equipo? Mientras no solucione el problema de la cultura, no podrá alcanzar un alto nivel de excelencia en mantenimiento y confiabilidad.

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