Cómo abordar la escasez de trabajadores calificados

Caitlin Schudalla, Noria Corporation. Traducción por Roberto Trujillo Corona, Noria Latín América

La “brecha de habilidades” o la escasez de trabajadores calificados es un tema candente en las plantas industriales, pero ¿por qué y qué tan grave es? Un estudio reciente de Tooling U-SME de más de 850 empresas manufactureras de Estados Unidos reveló que el 64 por ciento de los encuestados informaron retrocesos significativos debido a la escasez de trabajadores calificados.

La Oficina de Estadísticas Laborales de EE. UU. y el Boston Consulting Group estiman que se necesitarán aproximadamente 264,000 maquinistas en los próximos cinco años. Mientras tanto, la firma de investigación y consultoría Deloitte ha pronosticado que la asombrosa cantidad de 2 millones de empleos de manufactura en EE. UU. estarán vacantes para 2025.

Todos los estudios parecen estar de acuerdo en que la demanda de trabajadores calificados está aumentando y esta demanda no se está satisfaciendo por diversas razones. Desafortunadamente, también concluyen que la escasez resultante probablemente persistirá o incluso empeorará.

Efectos de gran alcance

Las plantas que tienen poco personal, en particular aquellas que necesitan trabajadores calificados, pueden sufrir graves pérdidas que se extienden mucho más allá de los desafíos diarios. En el día a día, estas instalaciones pueden experimentar estrés en los miembros del personal existente y mayores límites en la disponibilidad de la maquinaria.

El personal de la planta deberá trabajar más horas y asumir responsabilidades adicionales para las que no está capacitado. Como resultado, las reparaciones y el mantenimiento pueden realizarse incorrectamente o no realizarse en absoluto, y las máquinas pueden averiarse, provocando costosas reparaciones, reducción de la productividad y pérdida de inversión.

Según la encuesta de Deloitte, el 60 por ciento de los encuestados dijeron que dependen en gran medida de las horas extraordinarias para satisfacer la demanda, y casi la mitad de ellos informó que utiliza contratistas de mano de obra externos para compensar los puestos calificados no ocupados en la planta. Estos métodos pueden permitir hacer el trabajo, pero esto tiene un alto costo para el capital financiero y humano de la empresa.

Los modelos de eficiencia respetados como Six Sigma y la fabricación esbelta enfatizan la importancia del mantenimiento autónomo, la propiedad de los empleados y el empoderamiento. Un personal abrumado por expectativas poco realistas o demasiadas responsabilidades no será capaz de un mantenimiento autónomo efectivo o percibir una sensación de empoderamiento en su trabajo y probablemente desarrollará frustración y resentimiento.

Los reveses económicos y de productividad también son importantes, ya que numerosas fallas se traducen en frecuentes costos de reparación, mano de obra adicional y pérdida de oportunidades de desempeño. Incluso las paradas breves o el funcionamiento más lento del equipo (debido a máquinas poco confiables) pueden sumarse rápidamente con resultados devastadores.

Tooling U proyectó que un fabricante experimentaría una pérdida del 11 por ciento de sus ganancias anuales (USD $ 4.6 millones) simplemente por no tener personal debidamente capacitado en las posiciones correctas de la planta.

Soluciones a corto plazo

Los empleadores tienen varias opciones, pero quizás las más inmediatas e impactantes involucran el modelado de competencias, la planificación de la sucesión y la capacitación. Un estudio de 2013 realizado por Manpower Group indicó que el 53 por ciento de los trabajadores profesionales calificados en los Estados Unidos tenían 45 años o más, y al menos una quinta parte de ellos tenían entre 55 y 64 años. A pesar de ello, parece prevalecer una preocupante tendencia a pasar por alto o subestimar este creciente problema.

Aproximadamente el 54 por ciento de los encuestados de Tooling U informaron que no existía un plan para toda la empresa para abordar el envejecimiento de la fuerza laboral o las brechas existentes. Deloitte encontró resultados similares. Los encuestados indicaron que tenían métodos para desarrollar el talento dentro de la fuerza laboral existente, pero eran informales y, por lo tanto, era imposible rastrearlos o medir su efectividad. Solo el 31 por ciento tenía siquiera un programa formal de desarrollo profesional.

Los gerentes deben comenzar por establecer un modelo de competencia con expectativas claras para los conocimientos, habilidades y competencias de los empleados. Esta estrategia está lamentablemente infrautilizada. Solo 17 de los encuestados de Deloitte informaron que usaban herramientas de modelo de competencia. Al utilizar información basada en datos sobre dónde falta una fuerza de trabajo y combinar esto con expectativas, estándares y objetivos claramente definidos, los gerentes pueden medir hacia qué áreas apuntar en términos de capacitación y desarrollo profesional.

Los resultados finales variarán según el lugar de trabajo, pero el paso más esencial es implementar un enfoque analítico. La formación informal en el lugar de trabajo, los paros no declarados y la información vaga sobre las habilidades del personal y los requisitos laborales solo facilitan la confusión y enmascaran la fuente de problemas recurrentes.

Como parte de un modelo de competencia, los gerentes pueden tomar nota de la edad y la jubilación inminente de los empleados senior y planificar que capaciten a los miembros del personal más jóvenes antes de que se vayan. Esta es una estrategia extremadamente valiosa y rentable para preservar la base de conocimientos de los trabajadores experimentados, particularmente porque estas personas pueden ofrecer información específica sobre las máquinas y las condiciones de su lugar de trabajo.

Para muchas plantas con poco personal, el modelado de competencias y la capacitación pueden ser demasiado exigentes frente a los desafíos de las operaciones diarias. Existen grupos de consultoría como Noria para ayudar a las empresas en este tipo de circunstancias. Los consultores pueden proporcionar experiencia y soluciones efectivas sin consumir el tiempo y la energía limitados del personal con exceso de trabajo. Una vez que se han creado los modelos de competencia, los gerentes pueden tomar decisiones informadas sobre cómo y dónde capacitar a su personal.

Los estudios muestran que los fabricantes que se encuentran en o cerca de los niveles de clase mundial de mejora continua y desarrollo de la fuerza laboral también exhiben un estado de manufactura de clase mundial. Por ejemplo, el 72 por ciento de las instalaciones de clase mundial cumplieron del 91 al 100 por ciento de sus objetivos de producción. El ochenta y dos por ciento tenía al menos el 80 por ciento de disponibilidad de la máquina, mientras que el 85 por ciento generaba al menos un 10 por ciento de ganancia bruta.

Teniendo en cuenta esta relación entre el desarrollo constante de la fuerza laboral y el alto rendimiento, la creciente escasez de habilidades hace que la capacitación sea una necesidad para cualquier empresa que desee seguir siendo competitiva.

Soluciones a largo plazo

Encontrar una fuerza laboral calificada en una era de trabajadores que envejecen, escasez de nuevos talentos y una mayor demanda será extremadamente difícil. Sin embargo, lograr esto será fundamental para el crecimiento y el éxito sostenido. Los métodos de contratación obsoletos siguen siendo un problema importante. El reclutamiento tradicional supone que hay trabajadores calificados esperando ser descubiertos, pero esto es cada vez más falso.

Crear un flujo de talento con instituciones locales de educación vocacional o superior es una excelente estrategia a largo plazo para las empresas que anticipan una disminución gradual y constante de la mano de obra calificada. Una organización en la encuesta de Tooling U adoptó una capacitación obligatoria de 50 horas cada año para todos los empleados y colaboró ​​con las escuelas secundarias y universidades locales para crear un plan de reclutamiento sólido.

Como resultado, la empresa tiene una tasa de rotación de empleados de solo el 5 por ciento, en comparación con el promedio de la industria de entre el 23 y el 30 por ciento. La compañía también tiene un próspero programa de pasantías y ha reducido significativamente las reclamaciones de compensación para trabajadores.

Junto con las colaboraciones educativas, las organizaciones también deben considerar la posibilidad de identificarse como empleadores excelentes que ofrecen a los jóvenes oportunidades lucrativas y carreras significativas.

La educación superior y los títulos de cuatro años se han favorecido durante mucho tiempo como la decisión más rentable para los estudiantes de secundaria, pero esto está disminuyendo rápidamente a medida que los costos de matrícula se disparan y los trabajos de nivel universitario no están tan garantizados como antes. Las escuelas técnicas y el empleo remunerado más rápido en empresas que necesitan mano de obra calificada pueden ser una opción muy atractiva para los estudiantes si se presentan bien.

Determine sus soluciones

Es importante señalar que cualquier solución eficaz para cerrar la brecha de habilidades requiere inversiones sustanciales de tiempo, dinero o ambos. Dada la naturaleza costosa tanto de la escasez como de sus posibles soluciones, es aconsejable considerar la subcontratación de ciertos pasos a empresas que se especializan en la recopilación de datos, soluciones de ingeniería, contratación, etc. Las estadísticas precisas de la empresa, el primer elemento para realizar una selección informada, son particularmente cruciales y pueden servir para tener un impacto positivo en problemas que se extienden más allá de la dotación de personal.

Independientemente de la industria o las circunstancias individuales, cualquier planta se beneficiará de una evaluación de necesidades precisa y bien realizada. Un gran primer paso para los empleadores que buscan reducir su brecha de habilidades es obtener una evaluación de terceros y luego usar los resultados para identificar exactamente lo que necesitan en una nueva contratación.

La consultoría de terceros también puede ser útil o incluso necesaria en otras fases, como el desarrollo y la contratación de la fuerza laboral. Cuanto más urgente o imperioso sea el problema, más beneficiosa será la subcontratación externa.

Dejando a un lado todas las posibilidades, los empleadores deberían hacer de la toma de decisiones informada su máxima prioridad. Invertir tiempo y dinero en una comprensión precisa de sus circunstancias y necesidades únicas garantizará la selección de las mejores opciones disponibles en cada momento.