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Centro América y CaribeIdentificando al equipo
El primer paso para desarrollar y mantener una cultura sólida de confiabilidad es identificar quién debe ser parte del equipo y cuáles serán sus roles y responsabilidades. Estos miembros del equipo serán la fuerza impulsora para iniciar el cambio cultural, por lo que deben ser modelos por seguir, que tengan una actitud positiva y estén muy comprometidos. También es imprescindible obtener la aceptación de estas personas. Cualquier proyecto a gran escala en el desarrollo del programa debe incluir comentarios de todos los miembros del equipo. Este equipo debe estar formado por una parte interesada de la organización, un campeón de lubricación y un equipo interdepartamental. El puesto de la parte interesada de la organización debe ser ocupado por alguien de la alta dirección del sitio. Este individuo no necesita estar involucrado directamente con el mantenimiento, pero debe asegurarse de que el programa y los cambios propuestos cuenten con el apoyo de la gerencia. Si la gerencia no muestra interés en este proceso de cambio, usted estará preparado para fallar incluso antes de poner en marcha el plan. Esta posición también es crítica desde el punto de vista de la comunicación, ya que ayuda a que la administración tome conciencia de lo que está sucediendo y cómo podrían ayudar a abordar los principales obstáculos. Si bien la parte interesada de la organización no participa en el programa día con día, debe asistir regularmente a reuniones relacionadas con la lubricación que afecten el desarrollo del programa. Además, este individuo debe funcionar como la mano derecha del campeón de la lubricación para formar una cadena directa desde el equipo de lubricación hasta la alta gerencia, así como para identificar problemas y oportunidades para todos los niveles del personal de la planta. El campeón de lubricación es probablemente el miembro más importante del equipo. Este individuo es el propietario del programa de lubricación. Él o ella deben ser responsables de asegurarse de que haya una participación entre los miembros del equipo, se registre la documentación, se entregue la capacitación, se mantenga informada a la alta gerencia y el programa se esté moviendo en la dirección correcta. El campeón de la lubricación también debe conducir la mayoría de las reuniones y participar en el programa a nivel microscópico. Finalmente, los miembros del equipo son el equipo de lubricación interdepartamental. Estas personas deben ser las que realicen las tareas de lubricación dentro de cada departamento. Son responsables de completar las actividades en campo y proporcionar retroalimentación al campeón de lubricación. Este equipo también debe estar incluido en el lado del desarrollo del programa. Debido a que gran parte de la planta ve a estas personas realizando tareas de lubricación a diario, pueden proporcionar una imagen real del cambio cultural en el programa.Evaluación de estado
Esta evaluación debe considerar dónde ha estado el programa en el pasado, cuál es su estado actual y cuáles son los objetivos para el futuro. Antes de trabajar hacia los objetivos, revise cuál ha sido el éxito de la planta en el pasado y cuáles han sido las deficiencias en la definición de un cambio cultural en otras áreas. Esto ayuda a identificar dónde se necesita soporte adicional y dónde no será necesario “reinventar la rueda”. Cada planta debe lidiar con un grado variable de cultura establecida o sostenida. Algunos comienzan en el nivel del piso con departamentos no interactivos donde hay un efecto “silo” en el que la comunicación es extremadamente deficiente. Otros sitios tienen una mentalidad reactiva, lo que hace que conducir una cultura de confiabilidad proactiva sea una gran lucha. Otro problema es hacer frente al efecto “héroes versus ceros”. Con el tiempo, las plantas pueden volverse dependientes de ciertos individuos para tareas específicas sin resultados basados en documentos. Entonces se crea una mentalidad de tipo héroe. Esta mentalidad es motivo de preocupación, ya que no solo ejerce presión sobre la empresa, sino que también puede tener efectos culturales negativos dentro del departamento. Un elemento que a menudo se pasa por alto es la decadencia cíclica del programa a lo largo del tiempo. Este problema puede hacer que incluso las mejores culturas de confiabilidad decaigan. Debe establecerse un plan para garantizar el éxito continuo del programa, incluidas las directrices y procesos documentados que están arraigados en la cultura de la planta. De lo contrario, el programa comenzará a decaer con el tiempo debido a la rotación. Este deterioro del programa a través de personas que abandonan o toman diferentes posiciones dentro de la empresa puede ocurrir a cualquier nivel. Una vez que ha comenzado, redirigir su curso puede ser difícil. Una consideración final en esta etapa de desarrollo es la evaluación comparativa o la evaluación del programa en sí mismo, así como en otros sitios. Es fundamental saber dónde comenzó para poder identificar e ilustrar su progreso a lo largo del viaje. A medida que comparte las mejores prácticas, los desafíos comunes y los caminos hacia la excelencia con otras plantas de la corporación o áreas de la misma planta, la posibilidad de crear y mantener un cambio cultural se vuelve más optimista.Construir objetivos a corto y largo plazo
Como cualquier proceso, cambiar la cultura requiere objetivos detallados a corto plazo, objetivos generales a largo plazo y estándares no negociables (conductas, roles y responsabilidades) para definir el alcance. A medida que se establecen los objetivos, asegúrese de que sean medibles, realistas, que se completen de manera factible dentro del plazo especificado y que se combinen con una acción. Los objetivos a corto plazo deben definirse con pasos detallados sobre cómo ejecutar el plan. Estas metas deberían poder lograrse en menos de un año y mostrar un éxito continuo del programa de lubricación. También deben revisarse en cada reunión para confirmar que el equipo de lubricación está trabajando hacia la visión general. Los objetivos a largo plazo deben ser un poco más amplios y, a menudo, pueden utilizarse como una plataforma de la que derivan los objetivos a corto plazo. Estas metas a largo plazo, que pueden variar en duración de 18 meses a tres años, deben revisarse al menos trimestralmente. Al crear estándares o no negociables para su programa, puede establecer lineamientos para posibles preocupaciones futuras. Estos estándares pueden identificarse desde varias áreas diferentes, como dentro de la visión general de la compañía o en función de las mejores prácticas determinadas mediante la evaluación comparativa en otros sitios. Algunos ejemplos de estos no negociables podrían incluir mantener la confianza mutua entre todos los niveles de personal o mantener una cultura de educación continua dentro del equipo.Establecer un camino hacia adelante
Una vez que se ha revisado el estado del programa y se han desarrollado metas y estándares, el siguiente paso es establecer un camino a seguir. Aquí es donde muchos equipos de lubricación hacen un seguimiento interino, pero luchan por lograr un progreso continuo. La mala documentación del proceso es a menudo la culpable. Abordar esta preocupación contribuirá en gran medida a crear y mantener el cambio cultural. La documentación puede ayudar a garantizar que todos los proyectos, instrucciones de trabajo y tareas generales de lubricación se realicen de la misma manera, independientemente del individuo, turno o departamento. También deja una huella en el programa para que los futuros miembros del equipo sepan dónde han estado en el pasado, qué obstáculos se han superado y la dirección general planificada del programa. Entre las áreas clave para enfocarse con la documentación del programa se incluiría identificar una matriz de criticidad, vincular los componentes a las estrategias de mantenimiento y mejorar la estrategia de planificación y programación del mantenimiento de la planta. Una matriz de criticidad debería determinar el valor general del componente para la planta. Debe comenzar como una lista completa de activos e incluir factores tales como la importancia para el proceso, el costo de reemplazo, la probabilidad de falla, la posibilidad de una falla catastrófica y cuál sería el tiempo de inactividad asociado si el activo fallara. Una vez que se ha creado la matriz de criticidad, es hora de ponerla en uso para decidir qué estrategias de mantenimiento emplear. Si un equipo tiene una puntuación de criticidad baja, cuesta muy poco reemplazarlo y no tiene un impacto significativo en la planta, podría ser un buen candidato para el mantenimiento reactivo o de falla en el que no se realiza ningún trabajo en el equipo hasta que falla. Es probable que un gran porcentaje del equipo de la planta caiga en el ámbito del mantenimiento preventivo. Estos equipos requieren atención con una frecuencia establecida. Un concepto que tiende a ser pasado por alto detrás de esta estrategia es utilizar datos históricos para controlar las frecuencias en las que se realizan las tareas. El ajuste de estos plazos puede eliminar tiempos de paro y desperdicio de mano de obra, así como permitir un mejor uso del tiempo de mantenimiento asociado. Las estrategias de mantenimiento predictivo deben emplearse en equipos más críticos donde es imprescindible abordar la falla tan pronto como ocurra, mientras que las estrategias de mantenimiento proactivo deben utilizarse en todas las áreas de la planta para resolver problemas y minimizar la cantidad de problemas que ocurren. Tenga en cuenta que un activo puede tener más de una estrategia de mantenimiento asociada, y cada estrategia debe documentarse en el sistema computarizado de gestión de mantenimiento (CMMS, por sus siglas en inglés). La planificación y la programación también pueden desempeñar un papel importante en el éxito continuo de su programa de lubricación. La estandarización en la adquisición de activos y hardware, la evaluación de piezas de repuesto mínimas y máximas en función de la necesidad y el tiempo de entrega, la programación dinámica avanzada de la reparación incipiente de activos y las instrucciones detalladas para cada tarea de lubricación u orden de trabajo pueden producir resultados inmediatos para la mejora de la cultura en la planta en los años por venir.
Crear conciencia
Crear conciencia es un aspecto importante de cualquier proceso y es especialmente crítico cuando se cambia la cultura de lubricación. Hacer que su equipo informe nuevas iniciativas de programas, éxitos y preocupaciones recurrentes ayudará a crear conciencia. Esta acción debe ser dirigida por todo el equipo de lubricación y comunicada a todos los niveles, desde la alta gerencia hasta los empleados en la planta. Con frecuencia, esto se demuestra durante las reuniones en donde una gran parte de la planta está presente. Si bien esta estrategia para mejorar la conciencia de los empleados sigue siendo útil hoy en día, existen otros métodos para llegar a las personas de manera más efectiva y a un nivel más personal. Por ejemplo, enviar correos electrónicos trimestrales del equipo de lubricación es otra excelente manera de llegar a los empleados. Otras opciones incluyen boletines informativos de toda la planta, publicaciones en el tablero de anuncios en áreas de alto tráfico en toda la planta y debates previos al turno de cinco minutos sobre el desarrollo de la lubricación. Al conectarse con múltiples turnos, departamentos y niveles organizacionales, aumentará sus posibilidades de producir una transformación cultural viva y respirable con el tiempo.